ข้อมูล IR
สารจากประธานกรรมการและซีอีโอ บริษัท ฟูจิ อิเล็คทริค รายงานประจำปี 2568
โดยยึดถือปรัชญาองค์กรและนโยบายการบริหารของเรา
เรามุ่งมั่นที่จะมีส่วนสนับสนุนการปรับปรุงอย่างยั่งยืน
คุณค่าขององค์กรและการตระหนักถึงสังคมที่ยั่งยืน
ประธานกรรมการและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร
มิจิฮิโระ คิตาซาวะ
เหตุผลของการดำรงอยู่ของฟูจิ อิเล็คทริคในสังคม
นับตั้งแต่ก่อตั้งในปี พ.ศ. 2466 เราได้พัฒนาและพัฒนาเทคโนโลยีพลังงานและสิ่งแวดล้อมอย่างรอบด้าน โดยอาศัยจุดแข็งหลักของเราในด้านเซมิคอนดักเตอร์กำลังไฟฟ้าและอิเล็กทรอนิกส์กำลังไฟฟ้า เรายังคงนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีส่วนช่วยในการสร้างพลังงานสะอาด การจัดหาพลังงานที่มีเสถียรภาพ การประหยัดพลังงาน และระบบอัตโนมัติในภาคอุตสาหกรรมและโครงสร้างพื้นฐานทางสังคมอย่างต่อเนื่อง
หัวใจสำคัญของปรัชญาองค์กรของเราคือ พันธกิจของเราในฐานะพลเมืององค์กรที่มีความรับผิดชอบในสังคมโลก คือการให้ความสำคัญและเสริมสร้างความสัมพันธ์อันดีกับชุมชน ลูกค้า และพันธมิตร เพื่อสร้างความมั่งคั่ง ส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์ และแสวงหาความกลมกลืนกับสิ่งแวดล้อม ด้วยนโยบายการบริหารจัดการที่สอดคล้องกับปรัชญาองค์กรนี้ เรามุ่งมั่นที่จะมีส่วนร่วมต่อสังคมผ่านธุรกิจพลังงานและสิ่งแวดล้อมของเรา
ในขณะที่เรามุ่งมั่นสู่การลดการปล่อยคาร์บอน ซึ่งเป็นความท้าทายสำคัญของสังคมยุคใหม่ โอกาสทางธุรกิจของเรากำลังขยายตัวอย่างต่อเนื่อง เราจะมุ่งมั่นยกระดับคุณค่าองค์กรของเราด้วยการมีส่วนร่วมสร้างมูลค่าให้กับลูกค้า ผ่านการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ตอบโจทย์ความต้องการ การเพิ่มบริการด้านวิศวกรรมที่ผสมผสานผลิตภัณฑ์เหล่านี้เข้าด้วยกัน และการนำเสนอโซลูชันระบบ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ จำเป็นอย่างยิ่งที่เราจะต้องใช้ประโยชน์จากความแข็งแกร่งของทีมงานที่ประกอบด้วยบุคลากรที่มีความสามารถหลากหลาย เราจะมุ่งมั่นพัฒนาการเติบโตขององค์กรผ่านการขยายธุรกิจไปทั่วโลก และจะยังคงมีส่วนร่วมในการสร้างสังคมที่ยั่งยืนต่อไป
ความมุ่งมั่นของเราต่อแผนบริหารจัดการระยะกลาง “มุ่งมั่น กระตือรือร้น ทะเยอทะยาน และละเอียดอ่อน ปี 2569”
แผนบริหารระยะกลางสามปีของเรา ภายใต้หัวข้อ “ปี 2569 เปี่ยมด้วยความกระตือรือร้น ทะเยอทะยาน และละเอียดอ่อน” จะสิ้นสุดในปีงบประมาณ 2569 แผนนี้สะท้อนให้เห็นถึงความมุ่งมั่นของเราที่จะกลับคืนสู่พื้นฐานการบริหารจัดการ หลังจากบรรลุเป้าหมายระยะยาวที่วางไว้ คือ ยอดขายสุทธิ 1 ล้านล้านเยน และอัตรากำไรจากการดำเนินงานมากกว่า 8% ในแผนบริหารระยะกลางฉบับเดิม แผนนี้แสดงให้เห็นถึงความตั้งใจของเราที่จะตั้งเป้าหมายที่สูงส่งและท้าทายตัวเองในฐานะทีม
สำหรับตัวชี้วัดประสิทธิภาพ (KPI) สำหรับแผนบริหารจัดการระยะกลางปีงบประมาณ 2569 นอกเหนือจากเป้าหมายที่มีอยู่เดิม ได้แก่ ยอดขายสุทธิ อัตราส่วนกำไรจากการดำเนินงาน และ ROE แล้ว เราได้เพิ่มกำไรที่เป็นส่วนของผู้ถือหุ้นบริษัทแม่ (และอัตราส่วนกำไรต่อยอดขายสุทธิ) และ ROIC เข้าไปด้วย เพื่อขับเคลื่อนการเติบโตของธุรกิจที่สร้างกำไร ด้วยความไม่แน่นอนที่เพิ่มขึ้นในขณะนี้ ผมจึงไม่เชื่อว่าการลงทุนที่เกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมจะยังคงดำเนินต่อไปได้อย่างต่อเนื่อง แม้ว่าการบรรลุเป้าหมายเชิงตัวเลขของเราจะมีความสำคัญอย่างเห็นได้ชัด แต่ผมเชื่อว่าสิ่งที่สำคัญที่สุดในอีกสามปีข้างหน้าคือการวางรากฐานสำหรับธุรกิจหลักใหม่ๆ ที่สามารถขับเคลื่อนการเติบโตได้หลังปี 2573 เป้าหมายของเราในขณะนี้คือการรักษา ROIC ให้สูงกว่า 10% ซึ่งสูงกว่าต้นทุนเงินทุนถัวเฉลี่ยถ่วงน้ำหนัก (WACC) ของเรา ในปีงบประมาณ 2564 เราได้นำเป้าหมาย ROIC ของแต่ละธุรกิจมาใช้เป็นตัวชี้วัดการบริหารจัดการภายใน ซึ่งช่วยให้เราเห็นภาพลูกหนี้การค้า สินค้าคงคลัง และการดำเนินงานทางธุรกิจที่แฝงอยู่ ซึ่งคำนึงถึงต้นทุนเงินทุน เมื่อเราดำเนินรูปแบบการบริหารจัดการที่คำนึงถึงต้นทุนเงินทุนและนำเงินสดที่ได้ไปลงทุนในธุรกิจเพื่อการเติบโต เราจะสร้างการเติบโตของกำไรและเพิ่มมูลค่าองค์กรด้วยพอร์ตโฟลิโอธุรกิจที่แข็งแกร่ง ด้วยเหตุนี้ ผมเชื่อว่าการพัฒนาและการรักษาบุคลากรจึงเป็นสิ่งสำคัญ เราจะปรับโครงสร้างกรอบการทำงานและระบบค่าตอบแทนที่เอื้อต่อการเติบโตของพนักงานที่มีความหลากหลาย และส่งเสริมการสร้างทีมที่เปี่ยมด้วยพลังมากขึ้น ซึ่งพนักงานสามารถท้าทายตนเองด้วยเป้าหมายที่ท้าทาย
ยอดขายสุทธิ กำไรจากการดำเนินงาน และกำไรในปีงบประมาณ 2567 สูงสุดเป็นประวัติการณ์ โดยอัตราส่วนกำไรจากการดำเนินงานมากกว่า 10% ก็ทำได้สำเร็จเช่นกัน
สภาพแวดล้อมการดำเนินงานของบริษัทเปลี่ยนแปลงไปอย่างมากนับตั้งแต่ปีแรกของแผนบริหารจัดการระยะกลางปีงบประมาณ 2569 ตลาดรถยนต์ไฟฟ้า (xEV) ซึ่งขยายตัวอย่างรวดเร็วจนถึงปัจจุบัน พบว่าความต้องการลดลงอย่างมากจากลูกค้าในสหรัฐอเมริกาและยุโรป ขณะเดียวกัน ความสมดุลระหว่างอุปทานและอุปสงค์ในภาคการผลิตยานยนต์ไฟฟ้า (FA) และเครื่องมือกลก็ได้รับผลกระทบอย่างรุนแรงนับตั้งแต่สิ้นสุดการระบาดของโควิด-19 ส่งผลให้เกิดภาวะชะงักงันจากการปรับสินค้าคงคลังเป็นเวลานานอันเป็นผลมาจากคำสั่งซื้อส่วนเกิน ในทางกลับกัน การลงทุนในภาคการผลิตและศูนย์ข้อมูลที่มุ่งเน้นการลดคาร์บอนและการเปลี่ยนผ่านสู่ระบบดิจิทัลยังคงแข็งแกร่ง
ภายใต้สถานการณ์เช่นนี้ ในปีงบประมาณ 2567 เรารายงานยอดขายสุทธิ กำไรจากการดำเนินงาน และกำไรปกติสูงสุดเป็นประวัติการณ์ ขณะที่อัตราส่วนกำไรจากการดำเนินงานสูงกว่า 10% เป็นครั้งแรก การเติบโตของกำไรนี้เป็นผลมาจากความสามารถของเราในการได้รับคำสั่งซื้ออย่างต่อเนื่องจากลูกค้าหลักในกลุ่มพลังงานสำหรับระบบจ่ายไฟและระบบสาธารณูปโภคสำหรับใช้ในศูนย์ข้อมูล ซึ่งช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตของเรา นอกจากนี้ เรายังได้รับการสนับสนุนจากการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ที่เข้ากันได้กับอุปกรณ์ที่มีความจุสูงขึ้น และการเปิดตัวอุปกรณ์ทดสอบแหล่งจ่ายไฟ ในส่วนของอุตสาหกรรม เราสามารถตอบสนองความต้องการในการอัปเกรดอุปกรณ์ได้โดยการสร้างความสัมพันธ์อันดีผ่านบริการหลังการขายสำหรับลูกค้าเดิมในธุรกิจระบบอัตโนมัติ นอกจากนี้ เรายังเริ่มเห็นผลลัพธ์จากแนวทางการผลิตในท้องถิ่นเพื่อการบริโภคภายในประเทศในอินเดีย ในทางกลับกัน ในธุรกิจ FA เรายังต้องพิจารณาถึงความล่าช้าในการตอบสนองต่อความต้องการชิ้นส่วนที่ฟื้นตัวอย่างเชื่องช้า ในกลุ่มธุรกิจเซมิคอนดักเตอร์ เรามุ่งเน้นการใช้ประโยชน์จากศักยภาพในสถานที่ทำงานของเราเพื่อเพิ่มผลกำไรสูงสุด โดยหลักแล้วคือการลดต้นทุนการลงทุนผ่านการใช้ประโยชน์จากอุปกรณ์การผลิตซิลิคอน (Si) ที่มีอยู่อย่างมีประสิทธิภาพในการก่อสร้างสายการผลิตซิลิคอนคาร์ไบด์ (SiC) ในกลุ่มธุรกิจจัดจำหน่ายอาหารและเครื่องดื่ม เราประสบความสำเร็จในการตอบสนองความต้องการด้วยการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่มีมูลค่าเพิ่มสูง รวมถึงผลิตภัณฑ์ที่สนับสนุนประสิทธิภาพการใช้พลังงานขั้นสูงสุด และด้วยการตอบสนองความต้องการพิเศษ (เนื่องจากธนบัตรที่ได้รับการออกแบบใหม่) สำหรับเครื่องจ่ายเงินทอนอัตโนมัติผ่านการพัฒนาเทคโนโลยีการระบุแบบใหม่ เพื่อลดการถือหุ้นไขว้ เราได้ขายหุ้นบางส่วนออกไป ซึ่งกำไรที่ได้บันทึกเป็นรายได้พิเศษ แต่แม้จะขจัดผลกระทบนี้ออกไปแล้ว เรายังคงมีกำไรสูงเป็นประวัติการณ์ ในปีงบประมาณ 2567 อัตราผลตอบแทนต่อส่วนของผู้ถือหุ้น (ROE) อยู่ที่ 14.3% และอัตราผลตอบแทนต่อส่วนของผู้ถือหุ้น (ROIC) อยู่ที่ 12.9% ซึ่งบ่งชี้ว่าประสิทธิภาพด้านเงินทุนของเราดีขึ้น ความสำเร็จนี้เป็นผลมาจากความพยายามของพนักงานทุกคนที่ท้าทายตนเองเพื่อบรรลุเป้าหมาย รวมถึงจุดแข็งร่วมกันของทีม เราให้รางวัลแก่พนักงานของเราโดยตรงในรูปแบบโบนัส
จากโครงสร้างกำไรที่แข็งแกร่งขึ้นนี้ และสอดคล้องกับนโยบายพื้นฐานของเราในการจ่ายเงินปันผลที่มั่นคงและต่อเนื่อง เราจึงตัดสินใจที่จะเพิ่มเงินปันผลต่อหุ้นเป็น 160 เยน ซึ่งเพิ่มขึ้น 25 เยนต่อหุ้น หรือประมาณ 19% เมื่อเทียบกับปีงบประมาณที่แล้ว
ในปีงบประมาณ 2568 เราจะเดินหน้าตามกลยุทธ์การเติบโตของเราด้วยการเสริมสร้างความร่วมมือระหว่างธุรกิจและสร้างการทำงานร่วมกัน ในส่วนของเซมิคอนดักเตอร์ เราจะดำเนินการลงทุนแบบสวนทาง
เนื่องจากความต้องการพลังงานเพิ่มขึ้น ซึ่งขับเคลื่อนโดยการลงทุนในการเปลี่ยนแปลงสีเขียว (GX) ที่มุ่งเป้าไปที่การบรรลุสังคมที่ปลอดคาร์บอนและการขยายการนำ AI เชิงสร้างสรรค์และเทคโนโลยีดิจิทัลมาใช้ เราจะมุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงมูลค่าองค์กรของเราเพิ่มเติมโดยการเสริมสร้างความร่วมมือระหว่างธุรกิจของเราและผลักดันกลยุทธ์การเติบโตผ่านการสร้างการทำงานร่วมกัน
ในปีงบประมาณ 2568 เราได้ปรับโครงสร้างกลุ่มธุรกิจของเราใหม่
ในส่วนของธุรกิจพลังงาน เราจะมุ่งเน้นการสร้างผลดีร่วมกันผ่านการดำเนินงานแบบบูรณาการกับบริษัท ฟูจิ อิเล็คทริค เอ็นจิเนียริ่ง แอนด์ คอนสตรัคชั่น จำกัด ซึ่งเป็นบริษัทรับเหมาก่อสร้างโรงงานที่เราถือหุ้นทั้งหมดในปีงบประมาณที่ผ่านมา โดยมุ่งหวังที่จะเสริมสร้างขีดความสามารถในสถานที่ทำงานและเสริมสร้างความแข็งแกร่งให้กับโรงงานและระบบต่างๆ ของเรา ในส่วนของอุตสาหกรรม เราจะมุ่งเน้นการเร่งความเร็วในการบริหารจัดการผ่านการบูรณาการการผลิตและการขายในธุรกิจชิ้นส่วน FA จัดหาผลิตภัณฑ์ที่ตรงตามความต้องการของลูกค้าอย่างแม่นยำ และเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและสินค้าคงคลังให้สอดคล้องกับแนวโน้มความต้องการ
ขณะเดียวกัน ในส่วนของเซมิคอนดักเตอร์ แม้ว่าตลาดรถยนต์ไฟฟ้าจะอยู่ในช่วงขาลง แต่เราเชื่อว่าความต้องการรถยนต์ไฟฟ้าจะขยายตัวในระยะยาว เราจะทำงานอย่างใกล้ชิดกับลูกค้าเพื่อให้มั่นใจว่าเราจะไม่ประเมินเวลาในการตอบสนองต่อความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างผิดพลาด แม้ในช่วงเวลาที่ท้าทาย เราจะยังคงดำเนินการลงทุนแบบสวนกระแสและเตรียมความพร้อมสำหรับช่วงเวลาหลังปีงบประมาณ 2570
การสร้างส่วนสนับสนุนด้านสิ่งแวดล้อมด้วยกลยุทธ์ GX เชิงรุก
การใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัดอย่างมีประสิทธิผลในเศรษฐกิจหมุนเวียนถือเป็นประเด็นสำคัญทั่วโลก และมีการริเริ่มในการเปลี่ยนผ่านไปสู่การลดคาร์บอนและเศรษฐกิจหมุนเวียนในห่วงโซ่อุปทานแล้ว
ในเดือนเมษายน พ.ศ. 2568 เราได้ปรับโครงสร้างคณะกรรมการส่งเสริมเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน (SDGs) และเปลี่ยนชื่อเป็นคณะกรรมการด้านความยั่งยืน (Sustainability Committee) ให้เป็นคณะกรรมการระดับผู้บริหารเพื่อวางแผนและส่งเสริมประเด็นสำคัญในกลยุทธ์ทางธุรกิจ สำหรับโครงการริเริ่มด้านสิ่งแวดล้อมที่ดำเนินการมาจนถึงปัจจุบันตลอดห่วงโซ่อุปทาน นอกเหนือจากความพยายามในการลดคาร์บอน เช่น การลดการปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์แล้ว เราได้จัดตั้งทีมกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ GX เชิงรุกชุดใหม่ ซึ่งมุ่งมั่นที่จะส่งมอบผลงานด้านสิ่งแวดล้อมผ่านผลิตภัณฑ์ของเรา
สิ่งสำคัญสำหรับเราคือการสร้างห่วงโซ่อุปทานสีเขียวบนพื้นฐานของความเข้าใจร่วมกันกับลูกค้าและพันธมิตรทางธุรกิจของเรา เกี่ยวกับกฎระเบียบที่มีอยู่มากมายเกี่ยวกับการลดก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ และกฎระเบียบด้านการออกแบบเชิงนิเวศที่ได้รับความนิยมในยุโรป เป็นต้น และเชื่อมโยงเข้ากับธุรกิจของเราในฐานะแนวทางการจัดการเชิงรุก นอกจากการกำหนดกลยุทธ์ GX แล้ว เราจะทุ่มทรัพยากรในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่และการสร้างธุรกิจใหม่
นอกจากนี้ จากมุมมองของความหลากหลายทางชีวภาพ เราจะเริ่มตรวจสอบความเสี่ยงและโอกาสที่เกี่ยวข้องกับทุนธรรมชาติโดยอ้างอิงจากคณะทำงานด้านการเปิดเผยข้อมูลทางการเงินที่เกี่ยวข้องกับสภาพภูมิอากาศ (TNFD) และนำผลลัพธ์ดังกล่าวเข้าไว้ในการดำเนินการด้านการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศของเรา
นอกจากนี้ ผลการวิจัยของคณะกรรมการด้านความยั่งยืนยังได้รับการรายงานต่อคณะกรรมการบริษัทเพื่อหารือจากหลายมุมมอง จากการหารือดังกล่าว คณะกรรมการได้รับข้อเสนอแนะที่เน้นย้ำถึงความสำคัญของการทำความเข้าใจความต้องการของลูกค้าเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ รวมถึงการตระหนักถึงศักยภาพของความต้องการเหล่านี้ในการเชื่อมโยงกับธุรกิจของเรา
มุ่งแสวงหาความสุขของพนักงานด้วยการบริหารจัดการที่ให้ความสำคัญกับพนักงานเป็นอันดับแรก
ทรัพยากรบุคคลคือแหล่งที่มาของการเพิ่มมูลค่าองค์กร ผมเชื่อว่าความมุ่งมั่นอย่างแน่วแน่ของฝ่ายบริหารในการให้ความสำคัญกับพนักงานเป็นอันดับแรกนั้น เป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้ต่อการเติบโตของบริษัท
ในทางกลับกัน เมื่อพิจารณาถึงองค์ประกอบแรงงานและการขาดแคลนแรงงาน ความท้าทายสำหรับการเติบโตในระยะต่อไปของเราคือการใช้ทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่อย่างจำกัดอย่างมีประสิทธิภาพ เราจะปรับโครงสร้างระบบค่าตอบแทนเพื่อให้มั่นใจว่าพนักงานจะได้รับความพึงพอใจในระดับสูงตามบทบาทหน้าที่ โดยไม่คำนึงถึงอายุหรือประสบการณ์ และเราจะดำเนินกลไกและโครงการริเริ่มต่างๆ เพื่อพัฒนาประสิทธิภาพการผลิตและคุณภาพการดำเนินงานให้ดียิ่งขึ้น นอกจากนี้ เมื่อสภาพแวดล้อมทางธุรกิจเปลี่ยนแปลงไป และค่านิยมทางสังคมและส่วนบุคคลมีความหลากหลายมากขึ้น การส่งเสริมความหลากหลายจึงเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง เช่น การเสริมพลังให้กับพนักงานหญิงและผู้บริหารระดับสูง และการสนับสนุนรูปแบบการทำงานที่หลากหลายให้เหมาะสมกับไลฟ์สไตล์และช่วงชีวิตที่แตกต่างกัน รวมถึงเส้นทางอาชีพและการพัฒนาอาชีพ เพื่อสร้างองค์กรที่มีความยืดหยุ่นและแข็งแกร่งโดยมีพนักงานที่มีความหลากหลายเป็นศูนย์กลาง ด้วยการปฏิรูปเหล่านี้ เรามุ่งมั่นที่จะรักษาวงจรเชิงบวกของความสุขของพนักงาน (ความเป็นอยู่ที่ดี) และการเติบโตอย่างยั่งยืนของบริษัท
สำหรับความพยายามในการเสริมสร้างมาตรการด้านทรัพยากรบุคคลเพื่อขยายการดำเนินงานในต่างประเทศ ประเด็นนี้ได้รับการหยิบยกขึ้นมาโดยกรรมการภายนอกในการประชุมคณะกรรมการบริษัทด้วย ดังนั้น เราจึงกำลังฟื้นฟูการพัฒนาบุคลากรที่มีความสามารถระดับโลก และเริ่มมุ่งเน้นไปที่การปลูกฝังบุคลากรระดับผู้บริหาร เพื่อให้การดำเนินงานในท้องถิ่นมีความเป็นอิสระมากขึ้น
เรากำลังพัฒนาบุคลากรอย่างเป็นระบบที่มีศักยภาพในการก้าวขึ้นเป็นผู้บริหารระดับสูงในอนาคต และปัจจุบันเรามีบุคลากรประมาณ 50 คนในกลุ่มบุคลากรที่มีความสามารถ เราต้องการให้ผู้จัดการของเรา ซึ่งจะรับผิดชอบงานด้านการจัดการและธุรกิจในอนาคต มีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับบริษัทฟูจิ อิเล็คทริค เราต้องการให้พวกเขาได้รับประสบการณ์จากหลากหลายบทบาท แผนกธุรกิจ และฐานปฏิบัติการในต่างประเทศ รวมถึงได้สัมผัสประสบการณ์การบริหารจัดการบริษัทในเครือและภารกิจสำคัญเมื่อใดก็ตามที่เป็นไปได้ ในการฝึกอบรมผู้บริหารรุ่นใหม่ประจำปี ผู้เข้าร่วมจะได้รับโอกาสในการประเมินบริษัทฟูจิ อิเล็คทริคอีกครั้งผ่านภารกิจต่างๆ ซึ่งรวมถึงงานที่มุ่งเน้นการสร้างมูลค่าเพิ่มในการเชื่อมโยงธุรกิจต่างๆ การระบุเมล็ดพันธุ์ของธุรกิจใหม่ การทำความเข้าใจว่าบุคลากรที่มีความสามารถประเภทใดจะเป็นที่ต้องการ และการพิจารณาว่าฟูจิ อิเล็คทริคถูกมองอย่างไรจากภายนอก โดยทั้งหมดนี้ต้องมองในมุมมอง 10 ปีข้างหน้า เราหวังว่าพวกเขาจะได้เรียนรู้ทักษะจากมุมมองด้านการจัดการและมุมมองที่กว้างไกล พร้อมกับสร้างความสัมพันธ์อันดีกับเพื่อนร่วมงานที่สามารถพูดคุยแลกเปลี่ยนกันได้ทุกเรื่อง และท้ายที่สุดแล้วจะกลายเป็นทีมที่มุ่งสู่ความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่กว่า
การเพิ่มประสิทธิภาพการกำกับดูแลเพื่อการปรับปรุงมูลค่าองค์กรในระยะยาว
สำหรับฝ่ายบริหาร สิ่งสำคัญคือเราต้องเสริมสร้างความโปร่งใสและประสิทธิผลของการกำกับดูแลกิจการ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายการพัฒนามูลค่าองค์กรในระยะยาว เมื่อปีที่แล้ว เมื่อเราให้บริษัทฟูจิ อิเล็คทริค เอ็นจิเนียริ่ง แอนด์ คอนสตรัคชั่น เป็นบริษัทในเครือที่บริษัทถือหุ้นทั้งหมด คณะกรรมการบริษัทได้หารือกันอย่างตรงไปตรงมาเพื่อตัดสินใจเกี่ยวกับการปรับปรุงการกำกับดูแลกิจการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการสร้างความร่วมมือที่เอื้อต่อการเติบโตทางธุรกิจในระบบโรงงาน การใช้ทรัพยากรบุคคลให้เกิดประโยชน์สูงสุด และการขจัดความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับปัญหาการจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ของบริษัทแม่และบริษัทลูก รวมถึงความขัดแย้งทางผลประโยชน์ เราเชื่อว่าข้อมูลเชิงลึกจากประสบการณ์อันกว้างขวางของกรรมการภายนอกและสมาชิกคณะกรรมการตรวจสอบและกำกับดูแลภายนอก จะมีความสำคัญอย่างยิ่งยวดต่อการเติบโตขององค์กรในโลกที่ผันผวนอย่างมากในปัจจุบัน เราจะเพิ่มโอกาสในการพูดคุยอย่างตรงไปตรงมา รวมถึงการพูดคุยในสถานที่ทำงาน โดยไม่ผูกมัดด้วยพิธีการ และจะสร้างโครงสร้างการบริหารที่แข็งแกร่งยิ่งขึ้น
ยิ่งไปกว่านั้น การเตรียมความพร้อมอย่างต่อเนื่องเพื่อรับมือกับความเสี่ยงต่างๆ และการเสริมสร้างความยืดหยุ่นของเราก็เป็นสิ่งสำคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เรามุ่งเน้นการเสริมสร้างความแข็งแกร่งด้านการบริหารจัดการทั่วทั้งกลุ่มบริษัท รวมถึงบริษัทย่อยในต่างประเทศ และการเสริมสร้างมาตรการด้านห่วงโซ่อุปทานจากมุมมอง BCP เช่น การพัฒนาแผนความต่อเนื่องทางธุรกิจเพื่อเตรียมพร้อมรับมือภัยพิบัติทางธรรมชาติที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ และการนำมาตรการรักษาความปลอดภัยด้านข้อมูลมาใช้ รวมถึงมาตรการที่สามารถป้องกันการโจมตีทางไซเบอร์
ในปีงบประมาณ 2567 เราได้นำเสนอแผนการจ่ายค่าตอบแทนตามหุ้นที่อ้างอิงตามผลการดำเนินงานสำหรับกรรมการและผู้บริหารระดับสูง ซึ่งเชื่อมโยงค่าตอบแทนกับมูลค่าหุ้นของบริษัทได้ชัดเจนยิ่งขึ้น เราจะมุ่งมั่นบริหารจัดการธุรกิจในลักษณะที่ส่งเสริมการตระหนักถึงมูลค่าหุ้นของบริษัทมากยิ่งขึ้น
นับตั้งแต่ปีงบประมาณ 2553 เป็นต้นมา เราได้เพิ่มจำนวนเงินปันผลที่จ่ายให้แก่ผู้ถือหุ้นอย่างต่อเนื่อง เราจะเดินหน้าวิจัยและพัฒนา การลงทุน และการพัฒนาทรัพยากรบุคคลอย่างต่อเนื่องทั้งในระยะกลางและระยะยาว เพื่อรักษาสมดุลระหว่างการเติบโตของบริษัทและความมั่นคงทางการเงิน และมุ่งมั่นที่จะมอบผลตอบแทนที่มั่นคงและต่อเนื่องให้แก่ผู้ถือหุ้น ด้วยอัตราการจ่ายเงินปันผลประมาณ 30% ในอนาคต เรามุ่งมั่นที่จะจ่ายเงินปันผลให้สูงกว่าปีงบประมาณก่อนหน้า
ดีเอ็นเอของฟูจิ อิเล็คทริค
สโลแกนของบริษัทของเราคือ “มุ่งมั่น กระตือรือร้น และมีความละเอียดอ่อน” ซึ่งสะท้อนถึง DNA ของบริษัทที่เราต้องการให้พนักงานหวงแหนและสืบทอดไปยังรุ่นต่อไป ความกระตือรือร้น หมายถึง ความกระตือรือร้นที่จะอุทิศตนเพื่อสังคมด้วยการสร้างสรรค์เทคโนโลยีและผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ความทะเยอทะยาน หมายถึง ความมุ่งมั่นและจิตวิญญาณที่จะตั้งเป้าหมายที่สูงส่งเพื่อแบ่งปันกับทีมและมุ่งมั่นอย่างต่อเนื่อง ความละเอียดอ่อน หมายถึง ความมีน้ำใจที่ซาบซึ้งและใส่ใจลูกค้า เพื่อนร่วมงาน และครอบครัว ซึ่งเป็น DNA ของฟูจิ อิเล็คทริคที่บรรพบุรุษของเราได้สั่งสมและสืบทอดมา นี่คือสิ่งที่ทำให้ทีมแข็งแกร่งขึ้น เพื่อรักษาความมุ่งมั่นและเป้าหมายที่สูงส่ง ผู้นำจำเป็นต้องรักษาทัศนคติเดียวกันนี้และแบ่งปันเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่กับทีมอยู่เสมอ เราจะพัฒนาธุรกิจพลังงานและสิ่งแวดล้อมร่วมกับลูกค้าและพันธมิตรทางธุรกิจ มีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาสังคมและสิ่งแวดล้อม และสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า และพัฒนาคุณค่าขององค์กรอย่างต่อเนื่อง
เราหวังว่าผู้ถือหุ้นทุกคน รวมถึงผู้ถือหุ้นและนักลงทุนรายอื่น ๆ จะได้รับความเข้าใจและการสนับสนุนอย่างต่อเนื่อง
