ข้อมูลการบริหารจัดการ
ข้อความจากซีอีโอ
โดยยึดถือปรัชญาองค์กรและนโยบายการบริหารของเรา
เรามุ่งมั่นที่จะมีส่วนสนับสนุนการปรับปรุงอย่างยั่งยืน
คุณค่าขององค์กรและการตระหนักถึงสังคมที่ยั่งยืน
ประธานกรรมการและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร
มิจิฮิโระ คิตาซาวะ
เหตุผลของการดำรงอยู่ของฟูจิ อิเล็คทริคในสังคม
นับตั้งแต่ก่อตั้งบริษัทในปี 1923 เราได้พัฒนาและปรับปรุงเทคโนโลยีด้านพลังงานและสิ่งแวดล้อมอย่างต่อเนื่อง โดยใช้จุดแข็งหลักของเราในด้านเซมิคอนดักเตอร์กำลังและอิเล็กทรอนิกส์กำลัง เรายังคงส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่ช่วยสร้างพลังงานสะอาด การจัดหาพลังงานที่เสถียร การประหยัดพลังงาน และระบบอัตโนมัติในภาคอุตสาหกรรมและโครงสร้างพื้นฐานทางสังคม หัวใจสำคัญของเรื่องนี้คือปรัชญาองค์กรของเรา ภารกิจของเราในฐานะพลเมืององค์กรที่มีความรับผิดชอบในสังคมโลก คือการให้คุณค่าและกระชับความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจกับชุมชน ลูกค้า และพันธมิตร และมีส่วนร่วมในการสร้างความเจริญรุ่งเรือง ส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์ และแสวงหาความกลมกลืนกับสิ่งแวดล้อม โดยยึดหลักนโยบายการจัดการที่สะท้อนปรัชญาองค์กรนี้ เรามุ่งมั่นที่จะมีส่วนร่วมกับสังคมผ่านธุรกิจด้านพลังงานและสิ่งแวดล้อมของเรา ในขณะที่เรากำลังดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายการลดการปล่อยคาร์บอน ซึ่งเป็นความท้าทายที่สำคัญสำหรับสังคมสมัยใหม่ โอกาสทางธุรกิจของเรากำลังขยายตัว เราจะพยายามเพิ่มมูลค่าองค์กรของเราโดยการสร้างมูลค่าให้กับลูกค้าของเราผ่านการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ตอบสนองความต้องการของพวกเขา การเพิ่มบริการด้านวิศวกรรมที่ผสานรวมผลิตภัณฑ์เหล่านี้ และการจัดหาโซลูชันระบบ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ จำเป็นอย่างยิ่งที่เราจะต้องใช้ประโยชน์จากจุดแข็งโดยรวมของทีมที่ประกอบด้วยผู้ที่มีความสามารถหลากหลาย เราจะแสวงหาการเติบโตขององค์กรผ่านการขยายธุรกิจไปทั่วโลก และจะยังคงมีส่วนร่วมในการสร้างสังคมที่ยั่งยืนต่อไป
ความมุ่งมั่นของเราต่อแผนบริหารจัดการระยะกลาง “มุ่งมั่น กระตือรือร้น ทะเยอทะยาน และละเอียดอ่อน ปี 2569”
แผนการจัดการระยะกลางสามปีของเรา ซึ่งมีชื่อว่า “กระตือรือร้น ทะเยอทะยาน และรอบคอบ ในปี 2026” จะสิ้นสุดลงในปีงบประมาณ 2026 แผนนี้สะท้อนถึงความมุ่งมั่นของเราที่จะกลับไปสู่พื้นฐานของการบริหารจัดการ หลังจากบรรลุเป้าหมายระยะยาวของเราที่ยอดขายสุทธิ 1 ล้านล้านเยน และอัตรากำไรจากการดำเนินงานมากกว่า 8% ในแผนการจัดการระยะกลางก่อนหน้านี้ แผนนี้แสดงให้เห็นถึงความตั้งใจของเราที่จะตั้งเป้าหมายที่สูงส่งและท้าทายตนเองในฐานะทีม ในส่วนของตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน (KPI) สำหรับแผนการจัดการระยะกลางปีงบประมาณ 2026 นอกเหนือจากเป้าหมายที่มีอยู่แล้ว ได้แก่ ยอดขายสุทธิ กำไรจากการดำเนินงาน (อัตราส่วน) และ ROE เราได้เพิ่มกำไรที่สามารถจัดสรรให้กับผู้ถือหุ้นของบริษัทแม่ (และอัตราส่วนต่อยอดขายสุทธิ) และ ROIC โดยมีเป้าหมายเพื่อขับเคลื่อนการเติบโตของธุรกิจที่สร้างกำไร ด้วยความไม่แน่นอนที่เพิ่มขึ้นในขณะนี้ ผมไม่เชื่อว่าการลงทุนที่เกี่ยวข้องกับสิ่งแวดล้อมจะดำเนินต่อไปอย่างไม่หยุดยั้ง แม้ว่าการบรรลุเป้าหมายเชิงตัวเลขของเราจะเป็นสิ่งสำคัญอย่างเห็นได้ชัด แต่ผมเชื่อว่าสิ่งที่สำคัญที่สุดในช่วงสามปีข้างหน้าคือการวางรากฐานสำหรับธุรกิจหลักใหม่ที่จะขับเคลื่อนการเติบโตไปจนถึงปี 2030 เป้าหมายของเราในขณะนี้คือการรักษาระดับ ROIC ให้สูงกว่า 10% ซึ่งสูงกว่าต้นทุนเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักของเงินทุน (WACC) ในปีงบประมาณ 2021 เราได้กำหนดเป้าหมาย ROIC สำหรับแต่ละธุรกิจเพื่อใช้เป็นตัวชี้วัดการจัดการภายใน ซึ่งช่วยให้เราเห็นภาพบัญชีลูกหนี้การค้าและสินค้าคงคลังได้ชัดเจนขึ้น และฝังการดำเนินงานทางธุรกิจที่คำนึงถึงต้นทุนเงินทุน เมื่อเราดำเนินการบริหารจัดการที่คำนึงถึงต้นทุนเงินทุนและนำเงินสดที่สร้างขึ้นไปลงทุนเพื่อการเติบโต เราจะสร้างการเติบโตของกำไรและเพิ่มมูลค่าองค์กรให้มากขึ้นด้วยพอร์ตโฟลิโอธุรกิจที่แข็งแกร่ง ในส่วนนี้ ผมเชื่อว่าการพัฒนาและการรักษาบุคลากรเป็นสิ่งสำคัญ เราจะปรับโครงสร้างกรอบการทำงานและระบบค่าตอบแทนที่ช่วยให้พนักงานที่มีความหลากหลายสามารถเติบโตได้ ซึ่งจะช่วยสร้างทีมที่มีพลวัตมากขึ้นซึ่งพนักงานสามารถท้าทายตัวเองด้วยเป้าหมายที่ทะเยอทะยานได้
ยอดขายสุทธิ กำไรจากการดำเนินงาน และกำไรในปีงบประมาณ 2567 สูงสุดเป็นประวัติการณ์ โดยอัตราส่วนกำไรจากการดำเนินงานมากกว่า 10% ก็ทำได้สำเร็จเช่นกัน
สภาพแวดล้อมการดำเนินงานของบริษัทเปลี่ยนแปลงไปอย่างมากนับตั้งแต่ปีแรกของแผนการจัดการระยะกลางปีงบประมาณ 2026 ตลาดรถยนต์ไฟฟ้า (xEV) ซึ่งขยายตัวอย่างรวดเร็วมาจนถึงปัจจุบัน ประสบกับความต้องการที่ลดลงอย่างมากจากลูกค้าในสหรัฐอเมริกาและยุโรป ในขณะที่สมดุลระหว่างอุปสงค์และอุปทานในภาคส่วนเครื่องจักรและอุปกรณ์อำนวยความสะดวก (FA) และเครื่องมือกลหยุดชะงักลงนับตั้งแต่สิ้นสุดการระบาดของ COVID-19 ส่งผลให้เกิดภาวะชะงักงันเนื่องจากการปรับสินค้าคงคลังที่ยืดเยื้ออันเป็นผลมาจากคำสั่งซื้อที่มากเกินไป ในทางกลับกัน การลงทุนในการผลิตและศูนย์ข้อมูลที่มุ่งเน้นการลดการปล่อยคาร์บอนและการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลยังคงแข็งแกร่ง ภายใต้สถานการณ์เหล่านี้ ในปีงบประมาณ 2024 เราได้รายงานยอดขายสุทธิ กำไรจากการดำเนินงาน และกำไรปกติที่สูงเป็นประวัติการณ์ ในขณะที่อัตราส่วนกำไรจากการดำเนินงานสูงกว่า 10% เป็นครั้งแรก การเติบโตของรายได้นี้เกิดจากความสามารถของเราในการรักษาคำสั่งซื้อจากลูกค้าหลักในกลุ่มพลังงานอย่างต่อเนื่องสำหรับระบบจ่ายไฟและระบบอำนวยความสะดวกสำหรับใช้ในศูนย์ข้อมูล ซึ่งช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตของเรา นอกจากนี้ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ที่เข้ากันได้กับอุปกรณ์ที่มีกำลังการผลิตสูงขึ้นและการแนะนำอุปกรณ์ทดสอบระบบจ่ายไฟก็มีส่วนช่วยเช่นกัน ในกลุ่มธุรกิจอุตสาหกรรม เราสามารถตอบสนองความต้องการการอัพเกรดอุปกรณ์ได้ด้วยการสร้างความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจผ่านบริการหลังการขายสำหรับลูกค้าปัจจุบันในธุรกิจระบบอัตโนมัติ นอกจากนี้ เราเริ่มเห็นผลลัพธ์จากแนวทางการผลิตในประเทศเพื่อการบริโภคในประเทศในอินเดียแล้ว ในทางกลับกัน ในธุรกิจ FA เรายังคงต้องทบทวนการตอบสนองที่ล่าช้าต่อการฟื้นตัวอย่างช้าๆ ของความต้องการชิ้นส่วนต่างๆ ในกลุ่มธุรกิจเซมิคอนดักเตอร์ เรามุ่งเน้นการใช้ประโยชน์จากศักยภาพในสถานที่ของเราเพื่อเพิ่มผลกำไรสูงสุด โดยหลักๆ แล้วคือการลดต้นทุนการลงทุนผ่านการใช้ประโยชน์อย่างมีประสิทธิภาพจากอุปกรณ์การผลิตซิลิคอน (Si) ที่มีอยู่ในการสร้างสายการผลิตซิลิคอนคาร์ไบด์ (SiC) ในกลุ่มธุรกิจการจัดจำหน่ายอาหารและเครื่องดื่ม เราประสบความสำเร็จในการตอบสนองความต้องการด้วยการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่มีมูลค่าเพิ่มสูง รวมถึงผลิตภัณฑ์ที่สนับสนุนประสิทธิภาพการใช้พลังงานสูงเป็นพิเศษ และโดยการตอบสนองความต้องการพิเศษ (เนื่องจากธนบัตรที่ออกแบบใหม่) สำหรับเครื่องจ่ายเงินทอนอัตโนมัติผ่านการพัฒนาเทคโนโลยีการระบุตัวตนใหม่ๆ เพื่อลดสัดส่วนการถือหุ้นไขว้ เราได้ขายหุ้นบางส่วนออกไป โดยกำไรจากการขายหุ้นดังกล่าวถูกบันทึกเป็นรายได้พิเศษ แต่ถึงแม้จะหักผลกระทบนี้ออกไปแล้ว เราก็ยังคงทำกำไรได้สูงเป็นประวัติการณ์ ในปีงบประมาณ 2024 อัตราผลตอบแทนต่อส่วนของผู้ถือหุ้น (ROE) อยู่ที่ 14.3% และอัตราผลตอบแทนต่อเงินลงทุน (ROIC) อยู่ที่ 12.9% ซึ่งแสดงให้เห็นว่าประสิทธิภาพการใช้เงินทุนของเราดีขึ้น ความสำเร็จนี้เกิดจากความพยายามของพนักงานทุกคนที่ท้าทายตัวเองเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย รวมถึงความแข็งแกร่งโดยรวมของทีม เราได้ให้รางวัลแก่พนักงานโดยตรงในรูปแบบของโบนัส จากโครงสร้างกำไรที่แข็งแกร่งขึ้นนี้ และสอดคล้องกับนโยบายพื้นฐานของเราในการจ่ายเงินปันผลอย่างมั่นคงและต่อเนื่อง เราจึงตัดสินใจเพิ่มเงินปันผลต่อหุ้นเป็น 160 หยวน ซึ่งเพิ่มขึ้น 25 หยวนต่อหุ้น หรือประมาณ 19% เมื่อเทียบกับปีงบประมาณที่ผ่านมา
ในปีงบประมาณ 2568 เราจะเดินหน้าตามกลยุทธ์การเติบโตของเราด้วยการเสริมสร้างความร่วมมือระหว่างธุรกิจและสร้างการทำงานร่วมกัน ในส่วนของเซมิคอนดักเตอร์ เราจะดำเนินการลงทุนแบบสวนทาง
เนื่องจากความต้องการพลังงานเพิ่มขึ้น ซึ่งได้รับแรงผลักดันจากการลงทุนในการเปลี่ยนแปลงสีเขียว (GX) ที่มุ่งสู่สังคมปลอดคาร์บอน และการใช้งาน AI และเทคโนโลยีดิจิทัลที่เพิ่มมากขึ้น เราจะมุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงมูลค่าองค์กรของเราให้ดียิ่งขึ้น โดยการเสริมสร้างความร่วมมือระหว่างธุรกิจต่างๆ และพัฒนาแผนกลยุทธ์การเติบโตผ่านการสร้างความร่วมมือ ในปีงบประมาณ 2568 เราได้ปรับโครงสร้างกลุ่มธุรกิจของเราใหม่ ในกลุ่มธุรกิจพลังงาน เราจะแสวงหาผลประโยชน์จากความร่วมมือผ่านการดำเนินงานแบบบูรณาการกับ Fuji Electric Engineering & Construction Co. Ltd. ซึ่งเป็นบริษัทก่อสร้างโรงงานที่เราได้เข้าถือหุ้นทั้งหมดในปีก่อนหน้า โดยมีเป้าหมายเพื่อเสริมสร้างศักยภาพในสถานที่ทำงานและเสริมสร้างความแข็งแกร่งให้กับโรงงานและระบบของเรา ในกลุ่มธุรกิจอุตสาหกรรม เราจะเร่งความเร็วในการบริหารจัดการผ่านการบูรณาการการผลิตและการขายในธุรกิจชิ้นส่วน FA เพื่อจัดหาผลิตภัณฑ์ที่ตรงตามความต้องการของลูกค้าอย่างแม่นยำ และเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและสินค้าคงคลังตามแนวโน้มความต้องการ ในขณะเดียวกัน ในกลุ่มธุรกิจเซมิคอนดักเตอร์ แม้ว่าตลาดรถยนต์ไฟฟ้าจะทรงตัวในปัจจุบัน แต่เราเชื่อว่าความต้องการรถยนต์ไฟฟ้าจะขยายตัวในระยะยาว เราจะทำงานร่วมกับลูกค้าอย่างใกล้ชิดเพื่อให้แน่ใจว่าเราจะไม่ประเมินเวลาในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของความต้องการผิดพลาด แม้ในช่วงเวลาที่ท้าทาย เราจะดำเนินการลงทุนที่สวนทางกับกระแส และเตรียมพร้อมสำหรับช่วงเวลาหลังปีงบประมาณ 2027
การสร้างส่วนสนับสนุนด้านสิ่งแวดล้อมด้วยกลยุทธ์ GX เชิงรุก
ทั่วโลก การใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัดอย่างมีประสิทธิภาพในระบบเศรษฐกิจหมุนเวียนถือเป็นประเด็นสำคัญ และมีการริเริ่มโครงการต่างๆ เพื่อเปลี่ยนผ่านไปสู่การลดการปล่อยคาร์บอนและเศรษฐกิจหมุนเวียนตลอดห่วงโซ่อุปทานแล้ว ในเดือนเมษายน 2568 เราได้ปรับโครงสร้างคณะกรรมการส่งเสริมเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน (SDGs) และเปลี่ยนชื่อเป็นคณะกรรมการความยั่งยืน โดยจัดตั้งเป็นคณะกรรมการระดับผู้บริหารเพื่อวางแผนและส่งเสริมประเด็นสำคัญในกลยุทธ์ทางธุรกิจ สำหรับโครงการด้านสิ่งแวดล้อมที่ได้ดำเนินการไปแล้วตลอดห่วงโซ่อุปทาน นอกเหนือจากความพยายามในการลดการปล่อยคาร์บอน เช่น การลดการปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ เราได้จัดตั้งทีมกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ GX ที่มุ่งมั่นสร้างผลดีต่อสิ่งแวดล้อมผ่านผลิตภัณฑ์ของเรา สิ่งสำคัญสำหรับเราคือการสร้างห่วงโซ่อุปทานสีเขียวบนพื้นฐานของความเข้าใจร่วมกันกับลูกค้าและพันธมิตรทางธุรกิจของเราเกี่ยวกับกฎระเบียบต่างๆ ที่มีอยู่เกี่ยวกับการลดก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์และกฎระเบียบด้านการออกแบบเชิงนิเวศที่กำลังได้รับความนิยมในยุโรป และเชื่อมโยงเข้ากับธุรกิจของเราในฐานะแนวทางการบริหารจัดการเชิงรุก ควบคู่ไปกับการกำหนดกลยุทธ์ GX เราจะลงทุนทรัพยากรในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่และการสร้างธุรกิจใหม่ นอกจากนี้ จากมุมมองด้านความหลากหลายทางชีวภาพ เราจะเริ่มตรวจสอบความเสี่ยงและโอกาสที่เกี่ยวข้องกับทุนทางธรรมชาติ โดยอ้างอิงจากรายงานของคณะทำงานด้านการเปิดเผยข้อมูลทางการเงินที่เกี่ยวข้องกับสภาพภูมิอากาศ (TNFD) และนำผลลัพธ์เหล่านั้นมาผนวกเข้ากับการดำเนินการด้านการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศของเรา นอกจากนี้ ผลการศึกษาของคณะกรรมการด้านความยั่งยืนยังได้ถูกรายงานต่อคณะกรรมการบริหารเพื่อพิจารณาหารือจากหลายแง่มุม จากการหารือเหล่านั้น คณะกรรมการได้รับข้อเสนอแนะที่เน้นย้ำถึงความสำคัญของการทำความเข้าใจความต้องการของลูกค้าเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ รวมถึงการตระหนักถึงศักยภาพที่ความต้องการเหล่านี้จะเชื่อมโยงกับธุรกิจของเราด้วย
มุ่งแสวงหาความสุขของพนักงานด้วยการบริหารจัดการที่ให้ความสำคัญกับพนักงานเป็นอันดับแรก
ทรัพยากรบุคคลเป็นแหล่งที่มาของการเพิ่มมูลค่าให้กับองค์กร ดิฉันเชื่อว่าความมุ่งมั่นอย่างแน่วแน่ของฝ่ายบริหารในการให้ความสำคัญกับพนักงานเป็นอันดับแรกนั้นเป็นสิ่งจำเป็นต่อการเติบโตของบริษัท ในทางกลับกัน เมื่อพิจารณาถึงองค์ประกอบด้านแรงงานและการขาดแคลนแรงงาน ความท้าทายสำหรับช่วงการเติบโตต่อไปของเราคือการใช้ทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่อย่างจำกัดอย่างมีประสิทธิภาพ เราจะปรับโครงสร้างระบบค่าตอบแทนเพื่อให้มั่นใจได้ว่าพนักงานมีความพึงพอใจในระดับสูงตามบทบาทหน้าที่ โดยไม่คำนึงถึงอายุหรือประสบการณ์ และเราจะนำกลไกและโครงการริเริ่มต่างๆ มาใช้เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตและคุณภาพการดำเนินงานให้ดียิ่งขึ้น นอกจากนี้ เนื่องจากสภาพแวดล้อมทางธุรกิจเปลี่ยนแปลงไป และค่านิยมทางสังคมและส่วนบุคคลมีความหลากหลายมากขึ้นเรื่อยๆ จึงเป็นสิ่งสำคัญที่เราต้องส่งเสริมความหลากหลาย เช่น การเสริมสร้างศักยภาพให้กับพนักงานหญิงและพนักงานอาวุโส และเราต้องให้การสนับสนุนที่แข็งแกร่งยิ่งขึ้นสำหรับรูปแบบการทำงานที่หลากหลายซึ่งปรับให้เข้ากับวิถีชีวิตและช่วงชีวิตที่แตกต่างกัน ตลอดจนเส้นทางอาชีพและการพัฒนาอาชีพ เพื่อสร้างองค์กรที่ยืดหยุ่นและแข็งแกร่งโดยมีพนักงานที่หลากหลายเป็นศูนย์กลาง ผ่านการปฏิรูปเหล่านี้ เรามุ่งหวังที่จะรักษาวัฏจักรเชิงบวกของความสุข (ความเป็นอยู่ที่ดี) ของพนักงานและการเติบโตอย่างยั่งยืนของบริษัท ในส่วนของความพยายามในการเสริมสร้างมาตรการด้านทรัพยากรบุคคลเพื่อขยายการดำเนินงานในต่างประเทศนั้น ประเด็นนี้ได้รับการหยิบยกขึ้นมาโดยกรรมการภายนอกในการประชุมคณะกรรมการเช่นกัน ดังนั้น เราจึงกำลังเร่งพัฒนาบุคลากรที่มีความสามารถระดับโลก และเริ่มมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาบุคลากรด้านการจัดการเพื่อทำให้การดำเนินงานในท้องถิ่นมีความเป็นอิสระมากขึ้น เรากำลังบ่มเพาะบุคลากรที่มีศักยภาพที่จะก้าวขึ้นเป็นผู้บริหารในอนาคตอย่างเป็นระบบ และปัจจุบันเรามีบุคลากรที่มีศักยภาพประมาณ 50 คน เราต้องการให้ผู้จัดการของเรา ซึ่งจะรับผิดชอบด้านการจัดการและธุรกิจในอนาคต มีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับฟูจิอิเล็กทริก เราต้องการให้พวกเขามีประสบการณ์ในหลากหลายบทบาท แผนกธุรกิจ และฐานการดำเนินงานในต่างประเทศ และมีประสบการณ์ในการบริหารจัดการบริษัทในเครือและภารกิจสำคัญต่างๆ เท่าที่จะเป็นไปได้ ในการฝึกอบรมผู้บริหารรุ่นใหม่ประจำปี ผู้เข้าร่วมจะมีโอกาสได้ประเมินว่าฟูจิอิเล็กทริกเป็นบริษัทประเภทใด ผ่านการมอบหมายงานต่างๆ ซึ่งรวมถึงภารกิจที่มุ่งเน้นการสร้างมูลค่าเพิ่มโดยการเชื่อมโยงธุรกิจต่างๆ การระบุศักยภาพของธุรกิจใหม่ การทำความเข้าใจว่าต้องการบุคลากรประเภทใด และการพิจารณาว่าบริษัทฟูจิอิเล็กทริกได้รับการมองอย่างไรจากภายนอก โดยทั้งหมดนี้อยู่ภายใต้กรอบความคิดระยะยาว 10 ปี เราหวังว่าพวกเขาจะได้รับทักษะจากมุมมองด้านการจัดการและมุมมองที่กว้างขึ้น พร้อมทั้งสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับเพื่อนร่วมงานที่พวกเขาสามารถพูดคุยได้ทุกเรื่อง และท้ายที่สุดจะกลายเป็นทีมที่มุ่งมั่นสู่ความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่กว่า
การเพิ่มประสิทธิภาพการกำกับดูแลเพื่อการปรับปรุงมูลค่าองค์กรในระยะยาว
สำหรับฝ่ายบริหาร สิ่งสำคัญคือเราต้องเพิ่มความโปร่งใสและประสิทธิภาพของการกำกับดูแลกิจการ เพื่อให้บรรลุการปรับปรุงมูลค่าองค์กรในระยะยาว ปีที่แล้ว เมื่อเรารับ Fuji Electric Engineering & Construction เข้ามาเป็นบริษัทย่อยที่ถือหุ้นทั้งหมด คณะกรรมการบริษัทได้หารือกันอย่างตรงไปตรงมาเพื่อตัดสินใจเกี่ยวกับการปรับปรุงการกำกับดูแลกิจการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการสร้างความร่วมมือที่เอื้อต่อการเติบโตของธุรกิจในระบบโรงงาน การใช้ทรัพยากรบุคคล และการขจัดความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับปัญหาการจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ระหว่างบริษัทแม่และบริษัทย่อย รวมถึงผลประโยชน์ทับซ้อน เราเชื่อว่าข้อมูลเชิงลึกจากประสบการณ์ที่หลากหลายของกรรมการภายนอกและสมาชิกคณะกรรมการตรวจสอบและกำกับดูแลภายนอก จะมีความสำคัญมากขึ้นต่อการเติบโตขององค์กรในโลกที่ไม่แน่นอนในปัจจุบัน เราจะเพิ่มโอกาสในการหารืออย่างตรงไปตรงมา รวมถึงการหารือจากสถานที่ทำงาน โดยไม่ผูกมัดด้วยพิธีการ และสร้างโครงสร้างการจัดการที่แข็งแกร่งยิ่งขึ้น นอกจากนี้ การเตรียมการอย่างต่อเนื่องเพื่อรับมือกับความเสี่ยงต่างๆ และการเสริมสร้างความยืดหยุ่นของเราก็มีความสำคัญเช่นกัน เราให้ความสำคัญเป็นพิเศษกับการเสริมสร้างความแข็งแกร่งด้านการบริหารจัดการทั่วทั้งกลุ่มบริษัท รวมถึงบริษัทย่อยในต่างประเทศ และเสริมสร้างมาตรการด้านห่วงโซ่อุปทานจากมุมมองของแผนความต่อเนื่องทางธุรกิจ (BCP) เช่น การพัฒนาแผนความต่อเนื่องทางธุรกิจเพื่อเตรียมพร้อมรับมือกับภัยพิบัติทางธรรมชาติที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ และการนำมาตรการรักษาความปลอดภัยข้อมูลมาใช้ รวมถึงมาตรการที่สามารถป้องกันการโจมตีทางไซเบอร์ได้ ในปีงบประมาณ 2024 เราได้นำแผนการจ่ายค่าตอบแทนตามผลการดำเนินงานโดยใช้หุ้นเป็นฐานมาใช้สำหรับกรรมการและผู้บริหารระดับสูง ซึ่งเชื่อมโยงค่าตอบแทนของพวกเขากับมูลค่าของหุ้นของบริษัทอย่างชัดเจนยิ่งขึ้น เราจะพยายามบริหารจัดการธุรกิจในลักษณะที่ช่วยเสริมสร้างความตระหนักรู้ถึงมูลค่าของหุ้นของบริษัทให้ดียิ่งขึ้น ตั้งแต่ปีงบประมาณ 2010 เราได้เพิ่มจำนวนเงินปันผลที่จ่ายให้กับผู้ถือหุ้นอย่างต่อเนื่อง เราจะดำเนินการวิจัยและพัฒนา การลงทุนด้านทุน และการพัฒนาทรัพยากรบุคคลต่อไปในระยะกลางถึงระยะยาว รักษาความสมดุลระหว่างการเติบโตของบริษัทและความมั่นคงทางการเงิน และมุ่งมั่นที่จะให้ผลตอบแทนที่มั่นคงและต่อเนื่องแก่ผู้ถือหุ้นด้วยอัตราการจ่ายเงินปันผลประมาณ 30% ต่อไปนี้ เรามุ่งมั่นที่จะจ่ายเงินปันผลที่สูงกว่าปีงบประมาณที่ผ่านมา
ดีเอ็นเอของฟูจิ อิเล็คทริค
สโลแกนของบริษัทเรา “กระตือรือร้น ทะเยอทะยาน และใส่ใจ” สะท้อนถึงดีเอ็นเอของบริษัทที่เราต้องการให้พนักงานทุกคนยึดมั่นและส่งต่อให้แก่พนักงานรุ่นต่อไป ความกระตือรือร้นหมายถึงความปรารถนาที่จะมีส่วนร่วมกับสังคมด้วยการสร้างสรรค์เทคโนโลยีและผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ความทะเยอทะยานหมายถึงความมุ่งมั่นและจิตวิญญาณที่จะตั้งเป้าหมายสูงส่งและแบ่งปันกับทีม พร้อมทั้งมุ่งมั่นที่จะบรรลุเป้าหมายเหล่านั้นอย่างต่อเนื่อง ความใส่ใจหมายถึงความเมตตาที่จะชื่นชมและดูแลลูกค้า เพื่อนร่วมงาน และครอบครัว ซึ่งเป็นดีเอ็นเอของฟูจิอิเล็กทริกที่บรรพบุรุษของเราได้สร้างและส่งต่อให้แก่เรา นี่คือสิ่งที่ทำให้ทีมแข็งแกร่ง เพื่อรักษาความมุ่งมั่นและเป้าหมายที่สูงส่ง ผู้นำจำเป็นต้องมีทัศนคติเช่นเดียวกันและแบ่งปันเป้าหมายใหญ่ๆ กับทีมอยู่เสมอ เราจะพัฒนาธุรกิจด้านพลังงานและสิ่งแวดล้อมร่วมกับลูกค้าและพันธมิตรทางธุรกิจของเรา มีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาสังคมและสิ่งแวดล้อม สร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้า และปรับปรุงมูลค่าของบริษัทอย่างต่อเนื่อง เราหวังเป็นอย่างยิ่งว่าจะได้รับความเข้าใจและการสนับสนุนอย่างต่อเนื่องจากผู้ถือหุ้นและนักลงทุนทุกท่าน
ประธานกรรมการและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร
September 2025
-
หมายเหตุ: หน้านี้ประกอบด้วยข้อความจากประธานกรรมการและซีอีโอในรายงาน Fuji Electric ปี 2025
-
