ความก้าวหน้าการปฏิรูปการบริหารจัดการ

แนวโน้มผลการดำเนินงานทางธุรกิจ

(พันล้านเยน)

ความก้าวหน้าการปฏิรูปการบริหารจัดการ

หลังจากเกิดวิกฤตการณ์ทางการเงินครั้งใหญ่ทั่วโลกในปี 2551 บริษัท Fuji Electric ได้ริเริ่มการปรับโครงสร้างธุรกิจเพื่อให้สามารถสร้างกำไรได้แม้ว่ายอดขายจะไม่ได้เติบโตก็ตาม ตั้งแต่นั้นมา เราได้ดำเนินการปฏิรูปการจัดการเพื่อบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ในแผนการจัดการระยะกลางของเรา เพื่อสร้างการเติบโตและปรับปรุงผลกำไรของเราให้ดียิ่งขึ้น

หลัก การริเริ่ม	2553-2555 เสริมสร้างโครงสร้างให้แข็งแกร่งและมีกำไร ผ่านการปรับโครงสร้างธุรกิจ	2556-2558 ส่งเสริมกลยุทธ์การเติบโต การบริหารจัดการเชิงรุก	2559-2561 การปรับปรุงเพิ่มเติมของ บริษัท ฟูจิ อิเล็คทริค	2019- วางรากฐานสำหรับ การเติบโตอย่างยั่งยืน
การเสริมความแข็งแกร่งให้กับฐานปฏิบัติการ	-บูรณาการบริหารจัดการงานธุรกิจโดยยกเลิกระบบบริษัทโฮลดิ้ง		-การลดสัดส่วนการถือหุ้นไขว้บางส่วน	-จัดตั้งคณะกรรมการสรรหาและกำหนดค่าตอบแทน
	-การตัดสินใจบริหารจัดการที่รวดเร็ว (ลดจำนวนเจ้าหน้าที่บริหารจาก 53 คนเหลือ 18 คน)			-เสริมสร้างการบริหารและดำเนินการธุรกิจผ่านระบบ CEO และ COO
	-ปรับปรุงนโยบายการบริหารจัดการของเรา			-ลดการถือหุ้นไขว้เพิ่มเติม
				-กำหนดวิสัยทัศน์ด้านสิ่งแวดล้อมปี 2050
				-รองรับคำแนะนำ TCFD
ส่งเสริมกลยุทธ์การเติบโต	- ชี้แจงโดเมนธุรกิจ เช่น ธุรกิจด้านพลังงานและสิ่งแวดล้อม	-การขยายธุรกิจไปต่างประเทศ ・การควบรวมและซื้อกิจการและความร่วมมือเพื่อรักษาทรัพยากรบุคคลและช่องทางการขาย (หกบริษัทในเอเชียและภูมิภาคอื่น ๆ สองแห่งในจีน สองแห่งในสหรัฐอเมริกา และหนึ่งแห่งในยุโรป)
ส่งเสริมกลยุทธ์การเติบโต		-เสริมความแข็งแกร่งให้กับธุรกิจของเราในระบบอิเล็กทรอนิกส์กำลังและเซมิคอนดักเตอร์กำลัง และเพิ่มการทำงานร่วมกันให้สูงสุด ・เร่งวิจัยและพัฒนา	-เสริมความแข็งแกร่งให้กับธุรกิจระบบอิเล็กทรอนิกส์กำลังของเรา ・>ปรับโครงสร้างระบบวิศวกรรมสังคม โครงสร้างพื้นฐานอุตสาหกรรม และธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์กำลังไฟฟ้าใหม่	- มุ่งเน้นทรัพยากรในธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์กำลังและเซมิคอนดักเตอร์กำลัง
การปรับปรุงผลกำไร			-เสริมความแข็งแกร่งโครงสร้างให้ทำกำไร ・โรงงานแม่ที่เข้มแข็งในญี่ปุ่น (ซูซูกะ โกเบ) ปรับเปลี่ยนไลน์การผลิตใหม่
	-ดำเนินการปรับโครงสร้างธุรกิจ ・ปรับโครงสร้างฐานการผลิตใหม่ (ดิสก์แม่เหล็กและเครื่องจำหน่ายสินค้าอัตโนมัติ)			・ถอนตัวจากธุรกิจดิสก์แม่เหล็ก
	-ลดต้นทุนผ่านการจัดซื้อทั่วโลกและการจัดซื้อแบบรวมศูนย์	-ส่งเสริมการผลิตในท้องถิ่นเพื่อการบริโภคภายในประเทศ ・มีฐานการผลิตที่จัดตั้งขึ้นแล้ว (ประเทศไทย อินเดีย และสหรัฐอเมริกา)
	-ลดต้นทุนผ่านการจัดซื้อทั่วโลกและการจัดซื้อแบบรวมศูนย์			-เสริมสร้างความสามารถของเราในการจัดการความเสี่ยงในการจัดซื้อ การจัดหาแหล่งวัสดุหลายแหล่ง สัญญาระยะยาว การแก้ไขการออกแบบผลิตภัณฑ์ และการจัดหาวัสดุทางเลือก
	-ลดสต๊อกสินค้าผ่านการปฏิรูปห่วงโซ่อุปทาน
	-เสริมศักยภาพการผลิต ・รวมแผนกการผลิตและวิศวกรรมเข้าด้วยกันและเสริมสร้างการพัฒนาทรัพยากรบุคคล	- เพิ่มมูลค่าผลผลิตผ่านการผลิตภายในองค์กร ระบบอัตโนมัติ และการทำให้เป็นมาตรฐาน		-ปรับปรุงผลผลิตและความน่าเชื่อถือโดยส่งเสริมการปฏิรูปดิจิทัล
		-ส่งเสริมกิจกรรม Pro-7 ทั่วทั้งบริษัทเพื่อเพิ่มผลกำไร
		・ ปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานโดยการตรวจสอบต้นทุนทั้งหมดตั้งแต่พื้นฐาน	・ปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพของธุรกิจผ่านการประเมินสินค้าคงคลังใหม่ในทุกธุรกิจ	・เพิ่มผลผลิตโดยเพิ่มการนำ RPA มาใช้ ・ส่งเสริมการปฏิรูปรูปแบบการทำงาน